下一个黄金时代，属于做好战略对焦的组织

在动荡时期，企业可以通过五种方法锁定战略重心，确保自身方向稳定。

设想你正担任一家大型企业的资本配置委员会成员。公司业务横跨眼部护理、消费健康产品、仿制药与创新药领域。目前有两项提案等待评估。第一项申请数十亿美元资金，用于建设新一代生产基地，专门生产消费健康产品（例如非处方止痛药）。这项投资依据简单明了：市场需求稳定，利润率可预测，且生产工艺已经非常成熟。

第二项提案则要求投入数十亿美元收购三家公司，它们在放射性配体疗法这一新兴治疗领域处于领先地位。这是一种全新的癌症治疗手段，通过将放射性粒子附着在特定分子上，实现高度精准的肿瘤靶向治疗。这项技术前景可期，但仍处于早期阶段，其生产工艺具有创新性，监管路径尚不明确，因此属于“边缘案例投资”。

如何抉择？生产非处方止痛药的工厂计划让人觉得稳妥可靠，而对放射性配体疗法的投资则风险较高。前者的经济效益可以通过模型估算，后者的潜在回报却只能凭想象。在传统资本配置逻辑下，稳妥的选择往往更占优势。

然而，如果一家企业决定围绕一个清晰一致的组织原则，来塑造自身身份、制定战略并配置资源，那么稳妥的选择未必是最佳选项。另一种押注或许更明智，正如我之前提到的那家公司——诺华——的领导者们所发现的那样。当时，诺华CEO万思瀚将重心放在创新药的研发上，致力于在特定疾病领域真正帮助患者，因此他并不认为对放射性配体疗法的投资是一种赌博。在他看来，这项投资与诺华的战略方向直接相关。

在万思瀚了解放射性配体的科学原理后不久，诺华便收购了该领域的两家领先企业。如今，诺华在一个规模虽小但前景广阔、有望变革癌症治疗方式的领域成为全球领导者。至于诺华的消费健康产品业务？已被剥离。

接下来的事情变得有趣起来。2018年，万思瀚接任诺华CEO时，诺华旗下所有业务合并计算的估值在1 900亿至2 000亿美元之间，员工总数达12.6万人。如今，这家规模更小、专注于创新药业务的公司，市值约为3 000亿美元，员工人数仅为7.6万人。诺华于2019年分拆的眼科护理公司爱尔康，目前市值约为400亿美元；2023年分拆的仿制药和生物类似药公司山德士，目前市值约为350亿美元。葛兰素史克分拆出的赫力昂公司——其中包含从诺华剥离出来的消费健康业务——市值约为400亿美元。如此计算，如今这些独立运营公司的总市值约为诺华最初估值的两倍；而在这期间，它们各自的核心业务并无显著变化。

万思瀚这一举措所体现的战略理念，我认为正是当今商业环境迫切需要的。在这个时代，企业面临着极端不确定性，行业边界不断消融，价值创造正从有形向无形加速转变。我将这一理念称为“战略对焦”：企业有意识地选择一种组织原则，为其战略提供清晰方向和内在一致性，尤其是在传统锚点——稳固的市场地位、稳定的行业、长期有形资产——逐渐失去作用之时。

在接下来的文章中，我将介绍这一概念，并梳理企业可以考虑的不同“战略对焦”类型。不过，在展开之前，我先从这一理念的背景说起。

“实物经济”的终结

大多数企业高管所依赖的战略框架，都是在我们可以称之为“实物经济”的时代形成的。迈克尔·波特提出的开创性“五力模型”，在行业边界稳定、各类参与者角色界定清晰的时代发挥了显著作用。而“资源基础观”则建立在这样一个假设之上：企业能够获取或创造具有价值、稀缺、持久且难以模仿的资产和能力。

即便是钱·金和勒妮·莫博涅颇具影响力的“蓝海战略”，也假定管理者开创的是可界定的市场空间，能够明确判断其中是否存在既有竞争。在大多数企业价值存在于有形资产的时代，这些框架是合理的。1975年，《财富》世界500强企业账面资产中约有83%为有形资产。那时的战略，本质上就是在物理空间中识别机会或防守阵地。

如今，这一比例已经发生逆转：约90%的企业价值来自软件、数据、品牌、人脉、知识产权和组织能力等无形资产。经济史学家卡洛塔·佩雷斯所称的“技术革命”加速了这一转变。这类革命通常每半个世纪发生一次，不仅重塑技术本身，也会改变整个经济运行逻辑。她认为，资本主义发展史上曾经历过五次“技术革命”，每次革命都由一种成本低廉、能广泛应用于整个经济体系的投入要素驱动。这五次革命分别是：第一次工业革命，蒸汽与铁路时代，钢铁与电力时代，石油、汽车与大规模生产时代，以及当前的信息与通信时代。

每次革命都遵循一定的规律。在爆发期和构建期，金融资本大量涌入，泡沫不断形成，不平等现象加剧。随后便迎来一个转折点——经济危机与制度调整期。最终，在部署期，新的范式逐渐确立，制度体系随之适应，一个普惠繁荣的新时代便成为可能。

我们正处于这样一个转折点。各种迹象都已十分明显：收入差距巨大、政治不稳定性加剧、不满情绪普遍存在，而旧有战略范式的生产力潜能已然耗尽，却尚未被新范式取代。这一转型阶段的显著特征，是我所说的“去实物化”：价值创造正在从实体产品转向数字服务、协同生态系统、无形资产以及体验。

以音乐行业的变化为例。过去，当你想听一首喜欢的歌时，需要购买乐谱来弹奏。后来，你可以通过收听广播发现新歌。如果你真的喜欢某首歌，就可以买一张唱片来聆听艺人的原声演绎；再后来，则变成买CD。如今，大多数人已不再购买实体音乐产品。音乐通过无线网络传输到设备上，而算法会根据听众的偏好为其推荐歌曲。这种从实体产品向“去实物化”服务的转变，正在一个又一个行业中上演，包括媒体、金融服务、医疗保健，甚至是制造业。

当价值不断“去实物化”时，旧有的战略锚点也随之消失。当数字技术打破行业边界时，你所在的行业究竟是什么？在无形资产可以被快速复制或超越的数字时代，你的竞争优势又在哪里？当技术以数年而非数十年的节奏涌现、融合并被淘汰时，你的规划周期又该如何确定？企业高管需要一个新锚点——不是用来防守阵地，而是为了锁定一个战略中心。

什么是“战略对焦”，以及什么不是

在一个价值创造日益“去实物化”的世界里，“战略对焦”意味着企业有意识地选择一个组织原则，以此指导资源配置、机会选择和组织身份的塑造。这要求企业回答一个简单却深刻的问题：我们真正要做的是什么？

“战略对焦”不同于“宗旨”。如今，“宗旨”这一概念过于宽泛和理想化，难以在战略决策中发挥实际作用。“战略对焦”也不同于“愿景”。后者往往被视为静态的终点，而非动态的方向。它更不是“核心竞争力”。当底层技术发生变化时，核心竞争力反而会成为企业的束缚。

“战略对焦”这一概念，与西奥多·莱维特的问题更为契合——他曾向铁路公司高管提问：“你们做的是铁路业务，还是运输业务？”但“战略对焦”的内涵更进一步。因为在一个“去实物化”的世界中，问题已不只是拓宽对自身行业的定义。更重要的是，当行业本身不断消融时，企业如何选择一个维度，并据此探索协调一致的机会组合。

一个战略中心能起到三个作用。第一，它界定了机会组合的范围，但不会使其封闭。企业知道自己无法追逐所有机会，但战略中心能够帮助企业探索一系列具有共同逻辑的可能性。当诺华将创新药作为战略中心时，它并不只是在缩小业务范围；相反，它开辟了一个完整的治疗技术图景，其中包括放射性配体疗法、基因疗法和小干扰RNA药物等领域，而这些机会原本可能被旧有的集团架构掩盖。

第二，“战略对焦”能够解决资本配置的困境。在一个缺乏中心的多元化企业中，每一次投资决策都可能演变为相互冲突的逻辑博弈。一旦企业明确了战略中心，资源自然就会向这一方向汇聚。回到前面的例子，关于“止痛药还是放射性配体”的投资争论，也就不复存在了。

第三，确定一个战略中心，能够实现我所说的“无须审批的行动”。当组织各级员工都对这一中心形成清晰共识时，他们无须等待上级批准，就能自主决策并采取行动。他们清楚前进的方向，因此不需要为每一步行动寻求许可。这会显著提升组织速度，并减少人们从内部政治博弈中获得的好处。当组织的重心从攀升层级关系，转变为升级战略中心时，其运作逻辑也会发生根本变化。

确定战略中心的五种方法

我的研究识别出五种“战略对焦”类型，每一种都建立在不同的组织原则之上。严格来说，它们并非互斥的关系，任何一家企业都可能同时具备其中几种要素。但战略最清晰的组织，往往拥有一个主导性中心，并具备将其置于其他考量之上的纪律性。

以使命为中心：“我们正在解决什么问题？”

以使命为中心，意味着企业的组织原则是一个待解决的问题，而不局限于某一特定技术、客户群体或产品类别。企业会沿着这一问题不断探索，无论它将通往何处。

万思瀚领导下的诺华就是一个鲜明的例子。通过聚焦于特定治疗领域的创新药研发，诺华赋予了自身探索任何最具前景的治疗技术的自由，即使这些技术（如放射性配体疗法）与公司传统的化合物研发路径截然不同。万思瀚的科学背景，使他在洞察这些机会方面独具优势；但真正让诺华获得清晰方向、迅速采取行动的，是其“战略对焦”的能力。

加拿大电子商务公司Shopify则提供了另一个例子。该公司的使命——“让商业对每个人都更美好”——引领Shopify从简单的网店业务，逐步拓展到支付处理、物流配送、POS系统以及商业融资等领域。如果从行业视角来看，这样的业务组合似乎缺乏一致性；但如果从使命视角来看，它却具有高度一致性。

“以使命为中心”的方法发挥最佳效果的前提是：企业要解决的问题足够重大，能够支撑数十年的持续探索；解决这一问题所依赖的技术仍在不断变化；同时，企业具有领域内的深厚专业经验，能够跨越技术迭代周期并不断迁移。其风险在于“使命偏移”——企业不断拓宽使命的范围，直至涵盖一切，变得毫无意义。

以客户为中心：“我们服务的是谁？”

以客户为中心，意味着企业的组织原则应建立在对客户及其不断变化需求的深刻理解之上。企业须顺应这些需求的方向，并在必要时跨越行业边界。托尼·乌尔维克和克莱顿·克里斯坦森提出的“待办任务”理念，对此颇有启发。企业需要自问：“我们可以为这些特定客户群体完成什么任务？”

亚马逊早期的发展历程堪称典范。“从客户出发，反向思考如何利用在线技术满足其需求”这一运营原则推动了各项投资：从“一键下单”到Prime会员服务，再到亚马逊云服务。而AWS最初只是一套旨在更好、更快服务客户的内部基础设施方案。“以客户为中心”的原则为亚马逊提供了一以贯之的业务逻辑，使其得以从图书拓展到电子产品、云计算、流媒体、生鲜杂货乃至医疗保健，这一发展轨迹完全打破了传统行业分类的限制。

爱彼迎联合创始人布莱恩·切斯基回归他所说的“创始人模式”，就是一个关于“重新对焦”的故事。在经历了一段时期的战略偏移后，爱彼迎变成了一个倾向于服务房东和机构运营商的房地产平台。对此，切斯基将公司的战略中心拉回到客户体验——那些渴望“家在四方”的旅行者身上。这次“重新对焦”推动了爱彼迎对产品、搜索体验以及公司与房东社区关系的重新设计。

当客户的需求复杂且不断变化，跨越了传统行业边界，以及对客户的深入理解能不断累积优势时，“以客户为中心”的方法才会奏效。这种方法的风险在于，随着时间的推移，真正坚持“以客户为中心”的目标可能会与企业的其他目标产生冲突。例如，亚马逊就曾因广告干扰客户体验而被批评。这可能意味着公司正在逐渐偏离自身的战略中心。美国西南航空公司迫于激进投资者的压力，开始推行指定座位、分级服务以及行李收费等措施，因变得与其他航空公司别无二致而受到批评。

以技术为中心：“我们凭借自身能力能做什么？”

以技术为中心，意味着企业的组织原则是一系列深厚的技术能力，并在任何能够发挥这些能力价值的领域中寻找应用场景。这种模式不拘泥于特定的客户和市场，企业追随技术的应用方向，哪里能落地，就延伸到哪里。

富士胶片与柯达的对比，堪称现代商业史上最具启发性的案例之一。当年，两家公司都面临同一个转折点——数码摄影正在摧毁它们的核心胶片业务。柯达CEO错误地将重心放在冲印业务上，导致公司如今沦为一家规模相对较小、拥有4 000名员工的B2B企业。而富士胶片如今拥有超过7.2万名员工，发展势头强劲。两者之间的差异，在于不同的战略中心。

富士胶片审视了自身的胶片业务，开始将重心转向底层技术——化合物、精密涂布、光学薄膜和成像科学，而不再局限于某一类客户。这一思路引领公司进军多个领域：化妆品、医疗影像、制药以及用于液晶显示屏的先进材料。这些应用领域看似毫不相干，但从“战略对焦”的视角来看，它们具有内在一致性。

能源行业的两家公司，展现出“以技术为中心”的方法可能存在多么大的差异。石油巨头壳牌将自身定位为一家“分子公司”，这意味着它即使逐步退出燃料业务，其未来发展方向仍在塑料、化学品和碳氢衍生物领域。相比之下，英国石油公司将自身定位为一家“综合能源公司”，其发展方向自然会延伸至太阳能、风能、核能以及电池技术等领域。这两家公司的“战略对焦”方式，带来了完全不同的机会组合、能力投资以及组织身份。最终，这使得壳牌和英国石油公司进入不同的竞争领域。

当企业拥有深厚的技术能力且能在不同领域间迁移，同时具有一份令人信服的持续改进路线图时，“以技术为中心”的方法才会奏效。例如，英伟达将重心放在并行计算架构上，从游戏图形处理领域一路发展为AI变革的支柱。在这一案例中，企业通过“以技术为中心”的方法发现了新的可能性，而在最初确立战略中心时，这些可能性几乎无法想象。这种方法的风险在于“技术自恋”：企业过度迷恋自身技术能力，以至于错过了技术过时的关键时刻，或者无法将技术能力与真正重要的问题联系起来。

以区域或国家生态系统为中心：“我们正在构建什么样的系统？”

以生态系统为中心，意味着企业的组织原则是自身在构建更大系统中所扮演的角色，这一系统通常是一个国家或地区的生产能力。企业的战略与其协助构建的系统密不可分。

1987年，张忠谋创立了台积电。表面上看，它代表着商业模式创新：只制造其他公司设计的芯片，而不自行设计。但台积电真正的战略中心，是将中国台湾地区的半导体产业能力打造成一项对全球经济至关重要的战略资产。这种“以生态系统为中心”的战略，使台积电能够进行那些规模巨大且着眼长远的投资，如单座造价超过200亿美元的晶圆厂，而单纯的市场逻辑难以解释其投资合理性。在政策的支持下，台积电还受益于与之相匹配的人才培养体系和基础设施投资。如今，蓬勃发展的台积电已成为这一生态系统背后的催化力量，使中国台湾地区在这些关键零部件的制造领域居于全球领先地位。

三星的发展历程也展现出相似的逻辑。自创立以来，三星的发展始终与韩国的国家发展雄心交织在一起。它在存储芯片和显示面板领域敢于进行关乎公司未来的重大投资，对战略中心的坚持超越了对季度收益的追求。其结果是，产业生态系统提升了整个国家的生产能力，并塑造了三星的竞争优势——耐心资本、与之相匹配的人才机制以及政府支持，而任何单凭自身进入市场的企业都无法复制这些优势。

有人可能会认为，美国二战后形成的政商共识就是另一个例证，尽管这一共识如今正在瓦解。在冷战时期，美国政府通过投资高速公路、住房和科技来支持“打造繁荣的中产阶级”这一目标，得到了商业领袖们的广泛认同。1953年，通用汽车公司CEO查尔斯·威尔逊曾说过一句广为流传的话：“对国家有利的，就对通用汽车有利；反之亦然。两者之间并无区别。”

当企业和政府对发展目标抱有共同承诺，“以生态系统为中心”的方法才会奏效。这样一来，那些仅靠私人资本难以支撑、需要大规模投入和长期投资的项目，便得以推进。当地缘政治因素使国家能力具有战略价值时，这种方法同样有效。其风险在于依赖性：以国家生态系统为中心的企业，可能沦为国家政策的执行工具，从而引发其他国家的反制。在一定情况下，国家支持还可能导致企业在全球范围内失去竞争力；一旦保护主义政策消失，企业就会面临风险，美国钢铁制造业的发展历程便说明了这一点。

以消除摩擦为中心：“什么事情本不该这么难？”

以消除摩擦为中心，是指企业的组织原则在于系统性识别并消除某一领域中那些“本不该存在”的困难。在这种模式下，企业并不以使命、客户、技术或系统为锚点，而是不断追问：“还有哪些事情依然难得离谱？我们如何让它变得轻而易举？”在双边市场中，消除参与者之间的摩擦正是平台战略的核心。例如，脸书致力于消除人们寻找朋友的障碍；谷歌致力于消除信息搜索的障碍；苹果则致力于消除用户在应用商店中查找App的障碍。

韩国金融科技公司Toss由牙医出身的李承根创立。他审视韩国金融体系后，提出了一个简单的问题：“为什么转账这么难？”Toss并没有将重心放在特定客户群体或某项技术上，而将“持续消除金融服务中的摩擦”作为战略中心。正因如此，公司才能从支付业务不断拓展至银行、保险、投资、股票交易以及媒体内容等多个领域，同时始终保持战略一致性。因为每一次业务拓展，都是为了消除一种新的摩擦。

这在组织层面具有深远意义。与按职能划分、实行上下级管理的传统组织架构不同，Toss采用了一种名为“直接责任人”的机制。每个人的工作目标与关键成果挂钩，而不受制于层级汇报关系。Toss几乎没有层级结构，其管理原则是“使命高度一致，组织松散灵活”。例如，当一个团队决定开设一个YouTube频道，探讨金钱与文化之间的关系时，他们无须向任何人请示。这一举措帮助Toss触达了一批全新的受众——他们对Toss原有YouTube频道的核心内容并不感兴趣，却十分好奇运动员是如何赚钱的。如果是在一家传统银行，由内容部门统一负责决策，这样的想法很可能早已被扼杀。但对于一家“以消除摩擦为中心”的企业而言，这显然是明智之举：借助一个意想不到的传播渠道，降低年轻消费者学习金融知识的门槛。

星展银行也走过了一条类似的道路。通过以“消除东南亚银行服务中的摩擦”为战略中心，它成功地从一家效率低下的政府机构转型为有“全球最佳数字银行”美称的金融机构。DBS推出的“手机银行”服务，使其获客和服务成本远低于那些依赖实体网点的银行。此外，DBS借助AI驱动的高度个性化“助推”机制，在客户做出金融决策的关键时刻提供建议，帮助他们优化结果。其面向学龄儿童推出的可穿戴设备“智能伙伴”，让孩子们能在学校食堂进行非接触式支付，同时方便家长管理零花钱，并追踪孩子的营养摄入情况。对于一家曾被戏称为“慢得要死”的银行来说，这样的成绩相当不错。这一逻辑可以无限延伸，因为总会有新的摩擦需要消除。

在日益“去实物化”的世界中，这种“战略对焦”的方式尤为强大